流程建設“先僵化、再優化、后固化”

發布時間:2019-08-08

我們給企業提供管理咨詢或流程輔導過程中,在多個場合聽企業管理人員講過華為流程建設三化原則,即“先僵化、再優化、后固化”,簡明扼要闡述了企業流程建設的步驟邏輯。

之所以“先僵化、再優化、后固化”傳播甚廣,這與華為成功的流程體系建設有密切的關系,毫不夸張地說,企業家任正非10多年前對流程體系建設的思考,仍指導著目前國內絕大部分企業流程體系建設工作。

總體而言,雖然絕大多數管理者對華為的三化原則給予高度的肯定,但在我們提供流程咨詢服務過程中,有一些管理者持懷疑的態度,無論是認同者或不認同者,都有自己的理由和解釋。但是,我們卻發現一個很有趣的現象,不管是認同還是不認同,相當一部分人并沒真正去理解過華為流程建設三化原則提出的背景和應用前提條件,很多人道聽途說,然后就按照字面意思理解并無限詮釋,結果在應用的時候就會出現很滑稽的事情。

也正是看到有些企業張口閉口學習華為流程建設三化原則,但流程建設工作動作嚴重變形,甚至還渾然不知。比如,有企業認為“先僵化、再優化”就是先有后好,先梳理后優化,先強化流程執行力。

首先,華為流程建設三化原則提出的背景是華為導入國外成熟的流程體系,比如導入IPD集成新產品開發端到端流程,強調“僵化”就是強調不要刷小聰明,不要不懂裝懂,甚至“削足適履”,也要先用起來,真正消化吸收后,再結合公司實際情況進行優化。

但是,這里的僵化等同于很多企業理解的“先梳理企業流程現狀,按流程執行”嗎?很顯然,南轅北轍,華為“僵化”的前提是導入了一套代表更高生產力的新業務模式,所以才更加強調先充分消化吸收外部經驗。

有些企業花了2年時間做流程梳理,甚至我見過某企業制定了一個五年流程體系建設規劃,第一個五年就是完成流程現狀梳理,一直在強調學習華為,學習三化原則,其實自己誤入歧途。

企業在沒有任何外界成熟業務流程體系導入的前提下,花費了很大精力梳理企業流程現狀,而且因為僅僅定位于梳理流程現狀,所以公司高層對這項工作的實際投入并不高,更多僅僅依賴于基層完成工作,對梳理成果也不會做一一評審,結果產生了一大堆文件,但看不到效果,還自我心理安慰“至少有了基礎”,當再計劃花2年做優化時,一定會發現絕大部分工作還是從頭再來。

有些企業從字面上去理解“后固化”,認為固化就是指信息化,結果只重視流程本身的梳理和優化,忽略了及時IT固化的必要性和重要性,認為IT落地是后一步的事情,導致流程建設落地性很差。流程和IT要兩條腿走路,缺一不可。

其實,信息化并不是華為流程建設三化原則中“后固化”的全部內涵,這里的“后固化”當然包含信息化,但更加強調地是,經過外部標桿經驗導入“僵化”階段,經過充分吸收并結合企業內部實際情況“優化”階段后,企業要把工作經驗和知識從人腦袋里面不斷沉淀固化到流程中,固化到流程的表單中,讓組織能力有記憶、可沉淀、可積累、可復制。

信息化當然要貫穿“僵化、優化、固化”整個過程,而且是一個不斷持續的循環,怎么可以簡單地分出一個先后呢。

華為流程建設三化原則很好,我們非常認同,但它有其提出的背景和應用前提,我們一定要正確理解,才能融會貫通,否則很容易弄巧成拙。

 


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